miércoles, 30 de octubre de 2013

Motivación y persistencia en el logro de una meta: Alí vs. Wepner


Una fría tarde otoñal Chuck Wepner se dirigió a un bar, luego de haber recibido la llamada de su representante, aun no terminaba de digerir la noticia. La pelea había sido confirmada por cien mil dólares, se iba a dar a coliseo lleno y televisada a nivel nacional. Finalmente llego la oportunidad que tanto esperaba, se enfrentaría a 15 rounds contra el más grande de todos los tiempos, Muhammad Alí. Perdió la opción de pelear contra George Foreman, debido a que Alí recuperó su corona, pero se alegró de conseguir esta pelea a pesar de sus 37 años, después de todo recientemente Alí demostró que era mejor peleador que Foreman.

Chuck pidió una cerveza y mientras esperaba ojeaba el diario que había dejado algún descuidado parroquiano en la barra, al leer la sección de los deportes, observo que ya habían conseguido la primicia, incluso antes que él. Cuando termino de leer el artículo arrugo el papel y lo arrojó al suelo, no soy un "paquete, jamás lo seré" pensó visiblemente mortificado, abandonó el bar sin terminar la cerveza.

Apenas llego a su casa llamó a su representante.

Larry, ¿has leído los diarios?- pregunto Chuck sin saludar.
Claro, campeón, todos hablan de tu pelea – contestó Larry con una voz marcadamente afectada por incontables cigarrillos.
¡No soy un paquete! – Espetó Chuck, alzando la voz.
Calma Chuck, ya sabes cómo es la prensa – Respondió mientras encendía un cigarrillo.
Te has ganado el derecho, toma las cosas con calma y disfruta el momento – Agregó Larry después de unos segundos, mientras escuchaba la respiración agitada de Chuck al otro lado del auricular.
No Larry, mi momento vendrá después de la pelea, no antes. Esta será mi pelea. Haré que esos malditos reporteros, se traguen sus palabras una por una.
Es tu decisión – le dijo Larry, bastante sorprendido, no recordaba haber percibido tanta determinación en Chuck en alguna otra ocasión.
La gente me recordará, puedes estar seguro de eso – Agregó Chuck antes de despedirse y cortar la llamada.
Al menos no toda la prensa fue mala, Sports Illustrated publicó un artículo con la siguiente frase: "Un ancho bloque de corazón y sueños, uno de los últimos peleadores de clubes, de esos que te dan todo lo que tienen, que convierten al ring en un mar púrpura y siguen pidiendo más". El recorte del artículo se lo envió su representante antes de la pelea. Chuck lo hizo enmarcar y lo colgó en la sala de su casa.

Llegó el gran día Chuck se dirigía hacia el ring escoltado por sus preparadores, miraba el suelo, su cabeza era un torbellino de ideas, recordaba sus viejos sueños de juventud y pensaba en el ocaso de su carrera, que cada vez estaba más cercano.

El presentador toma el micrófono, primero presenta a Wepner, se escucha un abucheo, muchos habían asistido sólo para verlo caer noqueado. Luego presentan a Alí, se escuchan gritos y aplausos.

Suena la campana, el combate se inicia con Alí bastante ágil, en pleno apogeo de su carrera, bailando, saltando y lanzando certeros golpes al rostro, mientras Wepner aplicaba el único estilo de boxeo que conocía, poco elegante y combativo, avanzando y lanzando golpes a las costillas de su oponente. Al término del tercer round Wepner había recibido varios golpes, por lo que al acercarse a su esquina le pide a su entrenador que le prometa que por ningún motivo detendrá la pelea.

El cuarto asalto se inicia con la misma tónica, un Alí evasivo que lanzaba constantes golpes que hacían mucho daño en el rostro de Wepner, pero esto no le impedía demostrarle la potencia de su pegada al campeón, obligándolo a refugiarse en las cuerdas en varias ocasiones. Antes de iniciar el sétimo asalto Alí, le dice a Angelo Dundee "lo he golpeado como a un desgraciado y no para de avanzar".

Al inicio del noveno round Chuck decide atacar con más fuerza y logra conectar el lado izquierdo del rostro del campeón, lo manda a la lona, algo que no habían conseguido otros boxeadores más jóvenes desde hace varios años, pero Alí se recupera y busca emparejar el asalto.

A partir del décimo round Alí incrementa sus ataques y los golpes continuos van minando poco a poco la resistencia de Wepner, quien a pesar del castigo no desistía en la búsqueda de la victoria y continuaba conectando a Alí cada que vez que tenía oportunidad de hacerlo. Chuck se acerca a su esquina al finalizar el décimo segundo asalto.

Veo tus cejas muy dañadas, ¿dime cuántos dedos ves? – pregunta Joe a Chuck, mientras le muestra cuatro dedos de su mano.
Tres – Contesta resollando.
Iniciando este round, voy a detener el combate – Le responde lacónicamente.
¡Cumple tu promesa, lo prometiste Joe!. Viene el referí, por favor ayúdame, no lo dejes que detenga el combate – Suplicó Chuck a Joe.
Joe se ubicó detrás de Chuck, pegado a su espalda, observaba en silencio cómo el referí le sostenía el mentón para observar mejor sus cejas.
¿Cuántos dedos ve? – Le pregunto el referí a Chuck, de inmediato Joe le dio tres pellizcos en su espalda.
Tres – Gritó Chuck.
OK. Prepárese para continuar el combate – Le dijo mientras se dirigía al centro del ring.
Gracias – Susurró Chuck, mientras volteaba para ver el rostro de su entrenador.
Al inicio del round número catorce, Alí también lucía bastante cansado y su baile en la lona había perdido dinámica, pero no cesaba de lanzar los mejores golpes, pensaba que tal vez ni con un bate conseguiría noquear a este hombre de cejas frágiles y espíritu inquebrantable. Casi al finalizar el último round el campeón decide arremeter con su mejor repertorio, lanzando una serie de jabs directos al maltratado rostro de Wepner, quien estaba parcialmente cegado por la sangre que caía de sus cejas, finalmente conecta un potente golpe cruzado de derecha que va directo al rostro, Chuck cae contra las cuerdas a pocos segundos de finalizar el último round, bastante aturdido mira a su esquina buscando con desesperación el rostro de su entrenador, luego el referí cae con los brazos abiertos sobre su pecho y detiene el combate, a pesar que Chuck se había puesto de pie, le era imposible continuar. Alí alza los brazos y empieza a celebrar su victoria.

Joe corre a sostener a Chuck, apenas podía mantenerse en pie. Al llegar a su esquina, apoya su rostro cansado sobre el de su entrenador y le susurra al oído: "Joe, gané, fue mi mayor victoria". A lo que Joe respondió: "no hables más descansa, peleaste como un campeón, ante los ojos de todos eres un campeón".

La historia de este artículo que contiene fragmentos de ficción, está basada en una de las peleas más memorables de la historia del boxeo, entre el campeón mundial vigente Muhammad Alí y el retador Chuck Wepner un incansable fajador de 37 años. Chuck al perder la pelea se convierte en ganador, él se enfocó en superarse a sí mismo, para finalmente obtener el mejor resultado posible . Chuck Wepner más conocido como The Bledeer of Bayonee (El Sangrador de Bayonee, su ciudad natal) nos obsequió una de las peleas más memorables en la historia del boxeo, cuando justamente la mayoría pensaba que sería una pelea más y una estadística olvidable en el récord de Muhammad Alí.

Gracias Chuck por este imborrable ejemplo de motivación y persistencia en el logro de una meta.

viernes, 25 de octubre de 2013

Cómo evitar que una empresa familiar se convierta en telenovela

Samsung, LG Groups, Hyndai Motor, Empresas Polar, Ron Santa Teresa y Organización Cisnero s son algunos ejemplos de empresas familiares que tienen éxito, a pesar de que la tendencia muestra que solo 30% sobrevive hasta la segunda generación y entre 13% y 15% hasta la tercera.

Patricia Monteferrante, profesora del Centro de Gerencia y Liderazgo del Iesa, explica que ante coyunturas económicas y socio políticas complejas las organizaciones de índole familiar suelen tener fortalezas internas que les permiten sobrellevar las distintas situaciones y mantenerse en el tiempo.

"Las empresas familiares son más resilientes en entornos hostiles y lo están demostrando", argumentó la docente al revelar que nueve de cada 10 compañías en América Latina, incluyendo Venezuela, son asociadas a grupos familiares y esta cifra es similar para el resto del mundo.

Monteferrante mencionó el caso de Empresas Polar como un ejemplo para mostrar la resiliencia (capacidad de sobreponerse) en un entorno que puede ser hostil. "Muestra cómo la cultura familiar impregna a los empleados que no son familiares, porque los primeros que salieron a defender y defienden la organización son precisamente los empleados no familiares", explicó.

A juicio de la académica la cultura familiar es importante y, en su opinión, esa es una de las ventajas que tiene este tipo de empresas con sus homólogas que no son familiares.

"Son más resilientes porque el concepto de pater familias (padre de familia) se extiende hacia los empleados no familiares", resaltó.

El estudio Retos y estrategias de la empresa familiar en Venezuela . Una aproximación estadística 2010-2012, presentado por Exaudi el año pasado, mostró que 91, 5% de las empresas del sector privado en el país se definen como familiares . "Si 70% del PIB lo produce el sector privado y 91, 5% de ese sector son empresas familiares estaríamos hablando que 64% del PIB lo genera esas empresas ", declaró Pablo Aure Fariñez, consultor de la firma, a El Mundo y Negocio el 14 de julio de 2012.

Una de las ventajas que Monteferrante destaca de las empresas familiares es que en este tipo de organización la cercanía con la propiedad es mayor, y en los procesos de toma de decisiones la confianza es superior.

"En una empresa familiar hay muchas posibilidades de crecimiento", destacó la docente.

Sin embargo, advirtió que uno de los problemas que enfrenta este tipo de organización está relacionado con la profesionalización. Considera que es necesario invertir en la formación y capacitación del capital human o para atraer al mejor talento.

"Nadie va a querer estar en una empresa donde, además de las complejidades del negocio, haya que lidiar con las complejidades de la familia ", agregó.

Liderazgo versus paracaidismo

Compartir los valores del grupo familiar es una de las experiencias que deberá vivir cualquier persona (pariente o no) que desee ocupar un alto cargo dentro de la compañía.

Además, de las competencias naturales y comunes de la posición. En el caso de los miembros de la familia, Monteferrante recomienda que antes trabajen en multinacionales y que se formen profesionalmente a través de maestrías, porque deben garantizar que la empresa funcione bien, hacerla trascender y preservarla como legado.

En cuanto a aquellos integrantes del grupo familiar que llegan como paracaidistas, indicó que hay excepciones. "En el caso venezolano, por ejemplo, existen experiencias donde a estas personas se les prepara previamente para ocupar el cargo y han empezado desde abajo en la organización, porque el ungido no existe".

No obstante, comentó que la otra cara de la moneda muestra a los que llegan por imposición. "Tendrá acciones y será el dueño, pero mientras no ejerza el liderazgo y no se lo haya ganado difícilmente será considerado el líder de una empresa de esta naturaleza", aseveró.

Uno de los retos que tienen por delante las empresas familiares es la inserción de los más aptos para que haya trascendencia y se produzca el emprendimiento intergeneracional. "Yo no genero herederos, sino empresarios" , apuntó Monteferrante al insistir en la importancia de profesionalizar a la gerencia y establecer reglas de juego claras en lo que se refiere al negocio y a la vinculación de la familia con la organización.

Cuando no está definido ni separado el control operacional del control que se ejerce a través de la propiedad, las empresas familiares tienen dificultades para contratar a un profesional externo que ocupe cargos gerenciales. " Una cosa es ser accionista y otra distinta es ser el gerente general o el presidente ejecutivo", indicó.

Muchas veces las empresas familiares no fracasan o cierran por cuestiones de mercado, de gestión o gerencia, sino por conflictos familiares . Al respecto, los expertos consideran indispensable separar lo que es el grupo familiar y lo que es la compañía para evitar problemas.

" En ocasiones la familia se solapa más allá del negocio y en los almuerzos del domingo o en los bautizos discuten temas organizacionales", dijo la profesora del Iesa al explicar que hay órganos de gobierno para abordar los aspectos del negocio, tales como la junta directiva, el comité gerencial y la gerencia general.

"El consejo de familia, donde participan los futuros herederos, es el que hace las reglas y tiene tres funciones: legislar, es decir, hace el protocolo; controlar y vigilar que se cumpla ese protocolo; y educar (formar) a las futuras generaciones con los valores familiares. Y muchas veces, esto lo hacen empíricamente", comentó Monteferrante al resumir que el consejo de familia sistematiza los procesos.

En tal sentido, Aure Fariñez apuntó que la constitución de las juntas directivas es el equilibrio. "Muchas veces, los fundadores no consideran que las juntas directivas son necesarias para el buen funcionamiento organizacional. La idea no es controlar lo que hacen los ejecutivos o dueños de las empresas, sino ayudarlos en las buenas prácticas", señaló el consultor de la firma Exaudi, durante su ponencia en el evento Perspectivas 2012 de Conindustria, realizado el año pasado.

En las empresas familiares existen dos fuerzas opuestas, cuya intensidad determinará el éxito o fracaso del negocio. Pero, ¿cuál predominará? "Dependerá de la habilidad que tenga el grupo familiar de utilizar estratégicamente sus ventajas y de la capacidad para diseñar mecanismos protectores que le permitan hacer frente a los entornos hostiles", concluyó Monteferrante.

domingo, 20 de octubre de 2013

Por qué fracasan los países

En 2012, Daron Acemoglu, profesor de economía del MIT, y James Robinson de Harvard, publicaron un extenso libro cuyo título abre este artículo. La obra tiene que ver, de alguna manera, con otra anterior de David Landes, un reconocido profesor de historia que pasó por las universidades de Columbia y Berkeley (California), para acabar en Harvard.

Landes publicó en 1998 un extenso libro de sugerente título: La riqueza y la pobreza de las naciones, donde repasaba el porqué de las desigualdades económicas: cómo China se había separado en sus formas de hacer de Europa, cuando antes había sido un riquísimo imperio; los porqués del descalabro colonial español en Sudamérica pasando por el impulso que dio la Revolución Industrial a los países que se sumaron a ella, las vicisitudes japonesas hasta llegar a ser la potencia económica que es hoy, y muchos otros profundos análisis de verdadero interés.

Al final, antes de cerrar la obra, Landes presenta dos capítulos que centran el núcleo del problema: los ganadores y... los perdedores. Respecto de estos últimos, el autor, hace la siguiente observación: "Comparando el este asiático con el resto del mundo, parece un análisis en movimiento lento, o incluso un paso adelante y dos atrás"; comentando también que la riqueza de Oriente Medio es aparente, ya que se fundamenta en los enormes ingresos procedentes del petróleo, si bien sus estructuras políticas, sociales y culturales son incapaces de promover un desarrollo económico y tecnológico autónomo. Y después de pasar por Rusia, recaba en África, para concluir que África no está tan mal como parece, sino peor. Siendo como es una obra fundamental, el enfoque de Landes es más histórico que económico.

Y es aquí donde aparece la claridad de los autores del libro Por qué fracasan los países que, siguiendo de alguna forma el esquema de Landes, presenta muy relevantes conclusiones de por qué siendo rico se puede entrar en la pobreza.

Pasar de rico a pobre Acemoglu y Robinson, con sólidos argumentos, desechan la situación geográfica o cultural como factores de empobrecimiento y se centran en las consideraciones políticas como elemento esencial del estancamiento económico o de la vuelta atrás después de un período, más o menos largo, de prosperidad. Pues son las instituciones políticas quienes determinan a la postre quién tiene poder en la sociedad y el uso que hace de él, demostrando la sólida unión que existe entre las diversas formas de ejercer la política y la prosperidad o pobreza de las distintas naciones.

En su argumentación, estos autores definen dos tipos de instituciones políticas: extractivas e inclusivas. Las instituciones políticas inclusivas son, según Acemoglu y Robinson, aquellas que están suficientemente centralizadas a la vez que son pluralistas. Mientras que las extractivas son las que concentran el poder en manos de una élite reducida que acaba extrayendo los recursos del resto de la sociedad, de manera que la riqueza que acumulan en lo económico les ayuda al final a consolidar su poder político. Un bucle de muy difícil ruptura como demuestra la historia.

De acuerdo con los autores que comentamos, este tipo de instituciones, aunque diferentes en sus formas, son el origen del fracaso de los países, con el añadido de que cuando existen élites extractivas, siempre aparecerán suficientes incentivos para que otros luchen por sustituirlas. Esto supone que las luchas internas y la inestabilidad creada por conflictos políticos permanentes se convierten en los rasgos inherentes de las instituciones extractivas. Instituciones que son el origen de fuertes ineficiencias que, al final, anulan la centralidad política y llevan al fracaso por la vía de la falta de respeto a la ley, lo que provoca la evidente consecuencia de la ruptura del orden establecido y del caos.

La clave del éxito, por el contrario, está en mantener una pluralidad efectiva. Es decir, en consolidar las suficientes opciones políticas, con absoluto respeto a las reglas del juego, y sin perder el control central en las tareas propias del Estado. Sin un efectivo grado de centralización, según Acemoglu y Robinson, un Estado no podrá representar su papel de imponer la ley y el orden, y mucho menos de fomentar y regular la actividad económica.

La historia es persistente en demostrar que la riqueza de las naciones tiene mucho que ver con las instituciones políticas inclusivas, que son las que están suficientemente centralizadas y son pluralistas. Pero cuando falle alguno de estos propósitos se entrará en las políticas extractivas cuyos negativos efectos son bien conocidos.

Todo lo anterior lleva a pensar en los problemas actuales de España, un país que sufre desde hace bastante tiempo una permanente inestabilidad institucional, después de que optara en su día por la creación de un Estado inclusivo de evidentes éxitos.

Sin embargo, es previsible que, de no ajustar la deriva actual, España acabe convirtiéndose, como tantas veces en su historia, en un conglomerado de instituciones extractivas de incierto futuro. Recomendamos la lectura del libro de Acemoglu y Robinson para aquellos que piensen que les espera un futuro mejor en el entramado de una nación de naciones.

martes, 15 de octubre de 2013

De qué hablamos cuando hablamos de seguridad de la información?


El manejo de información plantea diversos desafíos que normalmente se agrupan bajo el término de "seguridad". Uno enseguida los asocia con los sistemas informáticos, pero es interesante tener presente que existen desde tiempos inmemoriales. Veamos ejemplos según una clasificación habitual. a) Confidencialidad: impedir el acceso a personas no autorizadas (pergaminos bajo llave). b) Autenticación: determinar quién es el interlocutor antes de revelarle información (documento de identidad). c) No repudio: cómo impedir que una persona niegue su participación o connivencia respecto de un documento (firmas manuscritas, sello real). d) Control de integridad: cómo asegurarse de que cierta información es genuina y no fue modificada.

Ahora bien, es indudable que con la llegada de la era digital, los riesgos que todos estos problemas conllevan se han visto exacerbados. Considere la posibilidad de robar información (ejemplo de confidencialidad). Otrora esto implicaba hacerse de papeles, biblioratos, documentos, y buscar la forma de sacarlos inadvertidamente. Hoy en día un pen drive o un celular pueden llevarse una cantidad de datos millones de veces más grande sin llamar la atención. Más aún, puede hacerse de modo 100% invisible si es a través de internet, la red inalámbrica de la empresa o cualquier otro medio electrónico de comunicación. También estamos peor en cuanto al tiempo necesario para copiar información. Lo que antes era memorizar, copia a mano o fotocopiar, ahora implica esperar solo unos segundos para llevarse varios GB de datos. Y tomar unas fotografías es muy fácil y discreto con un celular.

De todo, menos glamorosa
Los esfuerzos e inversiones en seguridad tienen un problema congénito: no son glamorosos, no lucen, no se notan. Como la limpieza. Más aún, son hasta algo molestos. Piense en cómo enlentece su Windows el antivirus, el fastidio de las contraseñas que vencen, los protocolos de seguridad para embarcar en los aeropuertos, etc. Gastar en más seguridad suena poco sexy cuando el mismo dinero se puede destinar a promocionar mejor los productos, mejorar su calidad, innovar o desarrollar un canal. Habitualmente se percibe a la seguridad como algo que "los de TI nos deben proporcionar". La combinación de presiones que otras gerencias ejercen sobre el departamento de TI para agregar valor y la dedicación frecuente a "apagar incendios" de dicho departamento forman el caldo de cultivo perfecto para las fallas de seguridad.

No es un problema de TI
Las graves consecuencias potenciales de los problemas mencionados justifican a priori que la seguridad deba ser una preocupación de todas las gerencias y no solamente "una cuestión para los de TI". Que se preste la atención debida a estos asuntos no es algo que se dé por sí solo. La recomendación básica es que exista un responsable bien establecido, que no necesariamente tiene que ser un profesional de TI. Por supuesto que es necesario involucrar a los expertos para conocer las nuevas amenazas y las formas de enfrentarlas, pero tan importante como esto es comprender cómo pueden afectar al negocio para así determinar cuánto y dónde es conveniente invertir. Hay tres fases básicas de la gestión de la seguridad, que se recomienda repasar periódicamente. Sus aspectos técnicos están muy estudiados y estandarizados mediante normas, certificaciones y buenas prácticas; lo más difícil es la ponderación de los efectos para el negocio y las inversiones consecuentes, para lo cual se requiere profundo conocimiento de la empresa en cuestión. Las fases son: a) Evaluación de riesgos: entender cuáles son las fallas que pueden darse y cómo afectarían al negocio. b) Análisis de riesgos: cuantificar de algún modo el impacto negativo para el negocio que puede tener cada una de las fallas anteriores. c) Mitigación de riesgos: definir las respuestas adecuadas para las amenazas identificadas; es decir, buscar el mejor compromiso entre el grado de seguridad que se alcanza y el costo total de lograrlo, teniendo en cuenta el impacto negativo que las amenazas tendrían de materializarse.

El factor humano Más sobre
Wikileaks
Habitualmente se dedica mucho esfuerzo a los problemas de orden más técnico, como prepararse contra ataques de negación de servicio, hackers, intentos de adivinar contraseñas, criptografía, dispositivos que bloquean tráfico considerado improductivo, innecesario o peligroso, protección contra software maligno (virus, spyware, malware en general) y un largo etcétera. Pero en la práctica, y abunda la evidencia, los problemas vienen más por el lado de las personas. Tanto por el uso negligente de los recursos como por actos malintencionados, y es llamativa la poca atención relativa que se pone a esta clase de riesgos (¿no le vienen a la mente casos como el de Wikileaks y Snowden?). Este desbalance obedece a que a) es más fácil tratar con lo técnico que con lo humano; b) particularmente si esta responsabilidad recae "en los de TI"; c) prevenir los ataques internos refiere mucho a la cultura, clima organizacional, prácticas de RR.HH., en definitiva asuntos muy complejos y discrecionales. En línea con esto y a modo de recomendación, puedo decir que los mejores planes de seguridad que he visto implementados dividen la participación entre profesionales de TI y de la dirección de RR.HH.

jueves, 10 de octubre de 2013

Cómo superar el miedo a las críticas de los demás


¿Hasta qué punto te afectan las críticas de los que te rodean? O peor, el miedo a que se den... Me escriben muchas personas diciéndome que les encantaría poner su propio negocio o hacer un cambio importante en su trayectoria profesional pero que les da mucho miedo que les critiquen. ¿Te suena?

No nos vamos a engañar, a todos nos gusta caer bien y que alaben lo que hacemos y no queremos que nos critiquen, eso es normal y no estás sola. Eso sí, una cosa es que te afecte algo y otra que te paralice completamente.

El miedo a las críticas, que no es otra cosa que el miedo al qué dirán, a lo que opinen los demás, suele aparecer cuando quieres hacer algo que es radicalmente distinto de lo que haces ahora (como dejar tu carrera científica para ser coach) y que va a implicar muchos comentarios.

Aquí está involucrada la importancia que le des al estatus y es que, nos guste o no, hay algunas profesiones que son más valoradas que otras socialmente y en función de la importancia que le des a eso te va a afectar más o menos lo que piensen los demás.

Otra opción es que tengas miedo del qué dirán si las cosas no salen bien. El típico "si ya lo sabía yo, es que le faltan dos dedos de frente", "pero a quién se le ocurre", etc.

¿Con cuál te identificas?

Seguro que conoces el famoso cuento de las ranas que estaban subiendo a un árbol mientras a su alrededor se reunían sus compañeras comentando lo locas que estaban y que se creían, etc. Las ranitas que subían fueron cayendo una a una, excepto una, que logró subir hasta arriba del todo. ¿Por qué? Porque estaba sorda y no podía oír los comentarios de las que estaban abajo.

Yo le añadiría al cuento una segunda ranita triunfadora, que oía los comentarios y pensaba "¿Ah, sí? Te vas a enterar de quien soy yo, me vas a decir tu a mi lo que puedo o no hacer".

Hay muchas personas que tienen la suerte de tomar las críticas como motivación, de usar el enfado o indignación como motor para hacer lo que quieren con más ahínco, o que simplemente hacen oídos sordos a los comentarios de los demás; pero si ese no es tu caso y el miedo a las críticas está haciendo que lleves una vida que no quieres, esto te puede ayudar:

Cada vez que alguien te haga un comentario negativo piensa para ti "eso es lo que tu piensas, yo no estoy de acuerdo" y te haces la sorda o cambias de tema.
El miedo a las críticas puede suponer una falta de seguridad en ti misma o de autoestima, busca ayuda en ese tema. Cuando estás convencida de que haces lo que de verdad quieres no dejas que las críticas de los demás te paren.
No comentes tus intenciones hasta que no te sientas más segura. A veces necesitas que pase un tiempo para sentirte más confiada y que te de igual lo que piensen los demás. Mientras ese momento llega no des muchos detalles si no quieres.
Aléjate de personas que solo saben malmeter y criticar. Una cosa es la crítica constructiva, que te ayuda a crecer y mejorar (aunque duela un poco), y otra la crítica descarnada y con mala idea. Aléjate de ese tipo de personas y rodeate de gente que te apoye y te anime, que no quiere decir que te den siempre la razón, pero que al menos te apoyen. Ya sé que a veces esa persona es un familiar cercano y que no es nada fácil, y no te digo que rompas la relación con ella, solo que no le comentes los detalles o que, si te preguntan, digas que todo va bien y cambies de tema.
No le des importancia a las críticas de las personas que no saben de lo que hablan. Esto para mi es fundamental. Decide ya a quién vas a hacer caso y a quién no. Porque a la gente le encanta dar consejos aunque no tenga ni idea de lo que está hablando. Escucha a alguien que tenga experiencia en tu situación. Si tienes un negocio y te empiezan a dar consejos personas que no saben nada de negocios, pues les agradeces la intención pero lo que te interesa es la gente que sabe de lo que habla. Si estuvieras enferma, irías al médico, ¿no? ¿O harías caso a la vecina que te recomienda unas pastillas que le fueron muy bien sin tener ni idea de si a ti te irían bien o no? (Si lo haces, no deberías porque estás poniendo en peligro tu salud). No es necesario ser prepotente, siempre está bien tener en cuenta las ideas de personas de otros campos porque te pueden abrir los ojos a ciertas cosas que no habías considerado. Eso es una cosa y otra dejar que alguien que no sabe nada de lo que tu haces te diga que haces bien o mal.
Ten en cuenta que siempre te van a criticar por una cosa o por otra, si haces porque haces y si no porque no, pero recuerda que es tu vida. Cuando tengas 90 años, ¿qué vas a pensar de este momento? Si te van a criticar, por lo menos que lo hagan por algo que de verdad te apetece hacer.

¿Sabes qué? Es muy fácil estar abajo quejándote y amargando a los que intentan subir, lo difícil es atreverte a subir al árbol.

sábado, 5 de octubre de 2013

Como anticiparse a los cambios y detectar oportunidades de negocios


Oímos hablar constantemente de que hay que ser innovadores, actuar rápidamente, reaccionar antes que tus competidores, estudiar a los clientes para ver como evolucionan sus gustos y comportamiento, analizar nuestra cadena de valor para eliminar procesos ineficientes o directamente cambiar nuestra posición en la misma, etc.

Pero como puedo yo que trabajo en una pequeña o mediana empresa tener en cuenta estos cambios ya que no dispongo de un departamento encargado de llevar a cabo dicha tarea, subcontratarlo tampoco me ayudaría mucho pues quien mejor que la gente que trabaja en la empresa para detectar estos cambios.

Para poder analizar nuestra actividad, mercado o sector debemos empezar por fijar unos indicadores de comportamiento de dicha actividad, mercado o sector, para cuando se empiece a mover alguno de los puntos que construyen nuestros indicadores podamos detectar que algo se está moviendo a nuestro alrededor, por tanto habrá que profundizar en el tema y analizar si constituye una oportunidad para nosotros. Disponemos de una gran cantidad de datos, estos los debemos transformar en información, que sea útil para nuestro negocio, debemos analizarla para poder detectar las oportunidades y liderar cualquier cambio que se este produciendo.

El mercado está haciendo que las empresas que se anticipan al resto cogen una ventaja que muchas veces puede resultar decisiva sobre las que se incorporan a continuación, existen multitud de casos llamativos Amazon, Cisco, ebay, Oracle….

Una vez conocidos los principales indicadores a tener en cuenta para detectar cambios en el mercado, por supuesto debemos analizar cuáles afectan a nuestro negocio, pues la influencia variara según el tipo de negocio, el tipo de productos o servicios, el sector a que pertenezca, etc., podremos realizar el análisis sobre nuestro negocio, este análisis debe ser estático, pues los cambios del entorno pueden obligarnos a incorporar algún nuevo indicador o prescindir de alguno de los establecidos. También gracias a estos indicadores podremos analizar los modelos de negocio de éxito actuales y pasados, y los factores que contribuyen más decisivamente al éxito de una empresa.

La planificación tradicional, con un análisis estática ha dejado de ser efectiva, ya que las condiciones que nos rodean cambian constantemente, son dinámicas, y debemos saber adaptarnos a las características del ecosistema empresarial en que se desenvuelve la empresa. Debemos tener presente los recursos de que disponemos, y considerar con la mayor información y conocimiento de la actualidad, las decisiones que harán que nuestra estrategia tome un camino acertado o no, es decir, definir campos de actuación, como buscar un nuevo perfil de usuarios, si debemos luchar por nuevas parcelas de mercado, si será rentable, perfilar las características de nuestra campaña de marketing, a partir del precio, la calidad, el valor añadido, la marca, etc.

Puede dar lugar incluso que los cambios que tengan lugar sean tan drásticos que nos lleve a diseñar o reinventar nuestro modelo de negocio. Algo que cada vez ocurre con más frecuencia a medida que evolucionan con mayor rapidez la tecnología y las posibilidades que facilita Internet para variar la forma de hacer negocios.

Un ejemplo de una empresa que ha sabido reconocer como se producían cambios en los indicadores básicos de su negocio ha sido Dell, quien ha aprovechado el desarrollo de un nuevo canal, como es Internet para lanzarse a conquistar el mercado de las pymes, además ha aprovechado las nuevas tecnologías para modificar la cadena de valor en este sector, ya que Dell se encuentra conectada a sus proveedores y atiende a sus clientes directamente a través de una plataforma tecnológica con soporte en Internet, esto le ha permitido desarrollar con éxito una nueva forma de hacer negocios, con un modelo de venta basado en la web, lo que le permite llegar más fácilmente a sus clientes y atenderlos de forma personalizada y en tiempo real. En este proceso de negocio han desaparecido una parte importante de la anterior cadena de valor, los distribuidores.

Igual ocurre con multitud de empresas que gracias a las nuevas herramientas que facilita Internet están logrando cambiar su posición en el mercado, al haber detectado cambios y consiguen mejorar lo establecido hasta ese momento en el mercado.

Un ejemplo de un sector donde están cambiando varios de sus indicadores es la de servicios de consultoría en tecnologías de la información a las pymes. Ya no llega con aportar una solución informática a una empresa, colocar un conjunto de ordenadores en red que permita el trabajo en grupo, se demandan soluciones que faciliten a la empresa la gestión de la misma y de sus distintos procesos de negocio. Además el nuevo entorno, con la revolución de Internet, los marketplaces, etc. exigen adaptarse a estos nuevos canales ya que influyen en su cadena de valor, desde el suministro de materias primas, productos acabados, proveedores, pasando por la gestión del capital intelectual, aprovechar el conocimiento existente en los empleados de la empresa, hasta el trato directo con los clientes, la segmentación de los mismos por perfiles y un trato personalizado.

Con todo esto las PYMES necesitan cambiar y agregar valor a su negocio aprovechando los cambios que se están produciendo. Las empresas que antes reaccionen y se posicionen tendrán mucho ganado para liderar este segmento en el futuro.

Puede que en estos momentos el lector de este artículo se encuadre en una actividad donde varios de los indicadores aquí señalados estén empezando a dar señales de que algo esta cambiando, nuevos intermediaros, fallo de planteamientos convencionales, su estrategia ya no es tan eficaz para resolver problemas, crear nuevas formas de satisfacer necesidades, cambios en un segmento de clientes, nuevas estrategias de marketing, aprovechas las ideas y experiencias de los mejores clientes, etc. vale la pena reflexionar un momento sobre este tema, tal vez a tu alrededor se están generando nuevas oportunidades de negocio, revisa tus indicadores, tal vez consigas detectarlas y ponerlas en marcha.