sábado, 30 de noviembre de 2013

Cómo crear una visión centrada en el cliente


Los clientes no siempre se mantienen leales a una empresa, ¡Ah, traidores! J Por eso es válido preguntarnos ¿que hay detrás de esa decisión de cambiar de compañía? Se han realizado muchas investigaciones para responder a esta cuestión, desde las compañías que encuestan a sus clientes directamente, las que tercerizan el proceso, hasta las que participan en una encuesta general y anónima.

Lo que se desprende de todas estas investigaciones es que los clientes abandonan a las empresas debido a que recibieron muy poca atención personal, o la atención que recibieron fue de mala calidad.

Dado que conseguir un cliente nuevo resulta hasta siete veces más caro que mantener uno, se desprende la imperiosa necesidad de retener a los clientes que conseguimos con tanto trabajo.

Para combatir esa situación de pérdidas de clientes debido a la poca o mala atención, las organizaciones deben crear una empresa orientada al cliente. Esto se logra mediante la creación de una visión de mantenimiento del cliente y "saturando" la empresa con la ‘voz del cliente’.

Lograr resultados significa predicar con el ejemplo y predicar con el ejemplo en los niveles más altos de gestión.

Entonces, ¿cuál es esa visión de mantenimiento de clientes?

Se trata de un cuadro vivo de las ambiciones y del futuro deseable que se conecta con el cliente y es mucho mejor que el estado actual de alguna forma importante.

Una visión ideal es clara, participativa, memorable, alineada con los valores de la empresa, vinculada a las necesidades del cliente, y que se visualiza como algo difícil, pero no imposible.

Tu visión debe cumplir dos funciones vitales: ser fuente de inspiración y de guía de la toma de decisiones, alineando todas las partes de tu empresa para que trabajen juntas por un objetivo común.

Una empresa se desafía a sí misma constantemente tratando de comprender las necesidades y expectativas de sus clientes y calculando cuan bien está cumpliendo esas necesidades y expectativas. Pero va aún más profundo.

Tú tienes que determinar cómo tus competidores están satisfaciendo esas mismas necesidades y, a partir de ahí, crear un plan que pueda ir más allá de lo mínimo que satisfaga a tus clientes y encontrar una manera de satisfacerlos plenamente.

¿Cómo puedes hacerlo? Estudia a los que lideran (los "ganadores") en tu sector de actividad y trata de medir y comparar sus resultados, lo que se dice hacer benchmark.

El Bechmarking -o sea la evaluación comparativa de la competencia- es una cuidadosa búsqueda de la excelencia, tomando lo absoluto mejor como norma y tratar de superarlo.

Recuerda, la calidad del servicio es tu capacidad de proporcionar lo prometido, de forma fiable y precisa. También es tu capacidad de transmitir confianza y seguridad a través del cuidado y la atención que se pones en los clientes y tu disposición a ayudarlos y ofrecerles un servicio rápido.

El Papel de los Empleados
Para ofrecer un servicio de calidad, tienes que ayudar a tus empleados a atender bien a los clientes y a disfrutar haciéndolo. Involucra a todos en la mejora de la organización. Es importante que establezcas la meta firme de poner la satisfacción del cliente por encima de todos los demás objetivos. Puedes reforzarlo compartiendo con todos esta obsesión, midiendo la satisfacción del cliente todos los días, publicando los resultados, y recompensando a los empleados que lo consiguen.

Deja que los empleados sepan qué esperar y lo que se espera de ellos. Pero ten en cuenta que tus empleados actuales pueden no ser la mejor opción para este papel. Con esto en mente, prepárate para contratar nuevas personas que abracen tu visión.

Además, es necesario capacitar continuamente y educar a los empleados. A continuación, se puede trabajar en la creación de un ambiente propicio para que los empleados se sientan bien, y que apoye la búsqueda entusiasta de la satisfacción del cliente.

Encontrar y motivar a la gente adecuada es posible y rentable. Puedes hacerlo desarrollando un perfil de contratación y ajustándote al mismo a la hora de seleccionar empleados. Muestra a los empleados cómo esperas que atienden a los clientes y explícales que los clientes satisfechos son el corazón de tu empresa. Cuando los empleados saben lo que se espera de ellos, utilizan sus habilidades para servir al cliente y eso los hace sentir que son parte de la acción y los anima a quedarse en su empresa (menor rotación de personal).

Forma y educa a la gente de forma continua, ya que crea una oportunidad para comunicarse y enfatizar la visión, lo que proporciona a los empleados las habilidades concretas que necesitan, y se abre la organización a la mejora continua. Al interactuar con los empleados, descubrirás habilidades ocultas en ellos.

La gente quiere servir bien a los clientes y tiene la capacidad para hacerlo, pero necesitan el apoyo de la dirección, un firme compromiso con la satisfacción del cliente, la comunicación constante de ese objetivo, la medición cuidadosa, las prácticas de contratación inteligentes, la educación continua, un entorno de trabajo bien gestionado, el respeto y la oportunidad de usar sus mentes para mejorar el lugar de trabajo.

Elimina las barreras que impiden servir a los clientes de manera eficiente y predecible.
Cuando seas capaz de lograr esto, obtendrás la satisfacción del cliente y reducirás los costos.

Para romper estas barreras, pregunta a los empleados que cosas le impiden a la organización servir a sus clientes y pídeles que compartan sus ideas sobre la manera de eliminarlas.

También analiza los procesos actuales en busca de puntos de mejora. A continuación, diseña un proceso mejorado y establece objetivos medibles y alcanzables. Luego, gestiona el rendimiento.

Cuanto más compleja es una organización, más puede el cliente llegar a ser una entidad lejana vaga, y las tradiciones de las personas de la organización se convierten en la fuerza motriz. Crea políticas favorables para el cliente. El elemento más fundamental de la organización es tu declaración de visión. La visión muestra lo que tu organización se esfuerza por ser. Para una empresa orientada al cliente, las políticas deben ser coherentes con su visión.

Pregunta siempre al cliente cuan bien lo estás haciendo y haz un seguimiento de los procedimientos internos que se utilizan para producir los resultados que los clientes quieren. Luego comunícale a tu gente todo lo aprendido.

Toda medición es una oportunidad de enfocarte en las necesidades de los clientes. La medición orientado al cliente, inevitablemente, mete la nariz en cada parte de la empresa. Así que deja que los deseos de los clientes establezcan normas. Al establecer las normas, centra los esfuerzos de tu organización sobre los temas más importantes para tus clientes.

Lidera los cinco temas más importantes para su cliente. A continuación, selecciona los siguientes cinco y luego los siguientes cinco y así sucesivamente.

Mide los procesos internos centrados en el cliente de toda tu organización. Para cambiar el comportamiento divulga la noticia en toda la empresa, tanto si quieren como si no.

Siete comportamientos de liderazgo fundamentales distinguen a las personas en una organización exitosa orientada al cliente
En esencia:

ponen personalmente primero al cliente,
promueven la visión de su organización,
se convierten en "estudiantes de por vida" buscando nuevas formas de aprender,
creen e invierten en su gente a través de la formación, preparándolos para hacer más, ayudándoles a utilizar lo que han aprendido para rehacer sus puestos de trabajo,
hacen que los equipos trabajen juntos para resolver los problemas,
mantienen el rumbo, se dan cuenta de que la calidad centrada en el cliente requiere tiempo y energía constante, y
viven el propósito de la organización predicando con el ejemplo.
Así que, ¿cómo saber si te estás moviendo en dirección a ser una organización orientada al cliente? Siempre hay signos reveladores.

Pasaras de la motivación al miedo y la lealtad a la visión compartida. De tu actitud anterior de ese ‘es su problema’ a ser ahora partícipe de todos los problemas que afectan a un cliente. En vez de decir ‘siempre lo hemos hecho así’, ahora siempre buscas formas de mejorar continuamente. Las decisiones que antes se basaban en suposiciones y llamadas de juicio ahora se convierten en decisiones basadas en datos y hechos.

Todo lo que una vez comenzó y terminó con la gestión ahora comienza y termina con los clientes. La toma de decisiones con criterios propios de cada departamento se convierte ahora en la cooperación multi-funcional. Las organizaciones que eran buenas en la gestión de crisis y recuperación se encuentran ahora que están haciendo las cosas bien de entrada.

Conclusiones
Operar como una organización orientada al cliente suele ser más satisfactorio para todos los involucrados, los clientes, los empleados y la dirección. Y el resultado es una mayor fidelidad de los clientes, un resultado que cosecha premios en muchos niveles.

lunes, 25 de noviembre de 2013

Resistencia al cambio en las empresas


Las crisis, problemas de mercado, la tendencia de los precios y el proceso de apertura que vive nuestro país, han obligado a las empresas a tener nuevos y mejores enfoques en sus niveles administrativos, esto lleva a que sus directivos busquen mejores tecnologías que ayuden a mejorar el rendimiento de sus empleados; todo esto con ayuda de estrategias de calidad y mejoramiento continuo.

Todos estos esfuerzos tienen un objetivo común: Implantar cambios conduciendo los negocios a un ambiente desafiante y mercados altamente competitivos.

Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores y asesores, los cuales concentran su mayor atención en las posibles fallas que ésta presenta; luego por medio de reuniones indican su estado, pero muchas veces concentran sus discursos en contenidos que por momentos se tornan triviales y repetitivos, trayendo como consecuencia el desencanto de los empleados, en los intentos por mejorar la gestión.

A partir de este momento empiezan a surgir comentarios, rumores de lo que pasa en la compañía; y por este motivo nos podemos dar cuenta que la raíz del problema es común: la visión de la gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma (diferentes formas de ver la situación).

Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de fortalecer el negocio, pero para muchos empleados, incluyendo a los gerentes medios, el cambio no es deseado, ni bienvenido. Por el contrario es destructivo y visto como un intruso.

Elementos

La empresa espera de sus empleados :

-Entusiasmo

-Colaboración

-Actitud

-Motivación

-Aceptación

-Compromiso.

Formulacion

-El entusiasmo hace parte de este problema (Resistencia al Cambio)?

-La aceptación de los empleados contribuyen a que el cambio se realice bien?

-El compromiso que tomaste con la empresa en este cambio ?

-Se Colabora para que el cambio se realice satisfactoriamente ?

-La actitud que se tiene frente a este cambio es la más adecuada?

-La motivación entre jefes y compañeros dentro de la empresa se siente?

5. Marco Teorico

Teorias Del Problema

Hacia los últimos años se ha visto que las empresas quieren ser las mejores, para ello buscan la forma de aumentar su producción, de ser más competitivos, de llenar las expectativas del mercado, satisfacer al cliente.

Por todas estas causas hacen mejoras en la fábrica, para obtener mejor producción; implantar nuevas aplicaciones, las cuales hacen más rápida y eficiente la información. Para que todo esto funcione bien, buscan la asesoría de consultores externos, los cuales evaluan el rendimiento no solo del personal, sino las herramientas que se utilizan.

Todo esto hace que los empleados se vuelvan ‘reservados, agresivos’, ya que creen que toda esta mejora por la empresa va en contra de ellos.

(1) ‘Es como si la compañía estuviese siendo sometida a cinco procedimientos médicos al mismo tiempo’, me dijo. ’ Una persona está a cargo del tratamiento de conductos, alguien más arregla el pie fracturado, otra trabaja en el hombro dislocado y otra más se ocupa del cálculo biliar. Cada una de las operaciones es un éxito, pero el paciente muere de shock

En algunas compañías, los ejecutivos actúan en forma poco adecuada, ya que trabajan en un proyecto del cual nunca se hace un anuncio formal. Solo

(1) Hardvard Business Review, Dirección ejecutiva (El arte del equilibrio por Jeanie Daniel Duck) el personal se entera que se realizan ‘Reuniones del Comité de Reestructuración’, pero no se sabe realmente que tratan en él. (

Después de varios meses el Comité hace el anuncio formal del tipo de reestructuración que se va a dar en la compañía. Esto hace que muchos empleados sientan que las políticas de la empresa no son claras y no saben hasta donde va su autoridad y responsabilidad en los procesos que manejan; dificultando así la toma de decisiones.

Muchas veces las directivas tienen ‘gran culpa’ de que los empleados se resistan al cambio, ya que los anuncios que hacen dejan mucho que pensar, como: ‘El presidente anuncia: ‘Tenemos que hacer algunos cambios, los cuales incluyen eliminación de procesos que se hacen repetitivos; para ello necesitamos toda su colaboración’. Esto hace que los empleados se prevengan y corran rumores, como: ‘Si van a eliminar procesos, qué ocurrirá con los empleados que los ejecutan?’. Por este motivo se vuelven agresivos, reacios a dar cualquier tipo de información y muchas veces descuidan sus labores ó por el contrario se esmeran por hacerlas mejor.

Los empleados actúan como enemigos, ya que por salvarse de regaños o sanciones por labores mal hechas, le asignan la culpa a sus compañeros, para demostrar su 'eficiencia'.

Los empleados no encuentran trato diferencial entre quienes mejoran y los que permanecen igual o peor ante el cambio.

Es difícil efectuar reuniones cuando los integrantes no se sienten relacionados, partícipes y responsables.

Hay mucha incredulidad de algunos jefes sobre la efectividad de las herramientas de calidad, trayendo esto consecuencias graves dentro de la compañía, ya que es una metodología que nos ayuda a planear adecuadamente estos eventos.

(2) Podemos tener en cuenta, que gerenciar hacia el cambio significa: ‘administrar la comunicación e información entre las personas que lideran el esfuerzo de cambio’. Por que si esto no impera como parte de este proceso, el chisme o el rumor llenan el vacío, que usualmente es mucho peor y más negativo que la realidad.

Hipotesis

La resistencia al cambio de los empleados se debe a la falta de comunicación e información por parte de las directivas hacia sus empleados.

(2) Hardvard Business Review, Dirección ejecutiva (El arte del equilibrio por Jeanie Daniel Duck).

Encuesta

Esta encuesta es de tipo personal, no necesita escribir su nombre; será completamente confidencial.

1. Estas a gusto con las labores que realizas en tu cargo ?

2. Te preocupa que las cosas que desempeñas sean cambiadas ?

3. Conoces algún cambio que se esté realizando en la empresa ? Cómo cuál ?

4. Crees que este cambio beneficie o favorezca a la empresa ?

5. Crees que tienes suficiente información sobre el cambio? Te gustaría tener más información sobre el tema ?

6. Cuáles crees que son los factores que influyen en el comportamiento del empleado ?

7. Cómo te sientes con respecto a este cambio ?

8. Estarías dispuesto a comprometerte con este cambio ?

9. Crees que tus aportes son importantes para él ?

10. Crees que se ha dado un buen tratamiento al manejo del cambio ?

11. Qué harías por la empresa ?

12. Estás motivado realmente para el cambio ?

6. Metodologia

La recopilación de toda la información contemplada en este trabajo se realiza por el método UV-Eurístico.

Este trabajo fue realizado por vivencias y experiencias en el área de trabajo.

Para este trabajo tuve en cuenta lo siguiente :

-Buscar el tema que escogí en manuales de Calidad Total, Revistas y folletos.

-Clasificar la información según su importancia.

-Ordenar toda esta información dentro del trabajo según su comprensión.

-Realizar un modelo de encuesta de tipo abierto, como anexo, el cual me ayudaría a determinar los motivos de los empleados

para resistirse a este cambio.

-Determinar al final del trabajo cuales serían las conclusiones y apreciaciones del tema escogido.

7. Conclusiones

Podemos observar que lo que más influye en los empleados, para que se resistan al cambio dentro de una empresa, se debe al poco conocimiento que ellos tienen frente a lo que implica el 'cambio'. Todo esto se produce a la falta de comunicación sincera entre la gerencia y los empleados.

Los gerentes piensan que son los únicos que hacen parte del cambio en la compañía, que por ellos todo funciona; en ningún momento piensan que los cimientos de la compañía lo hacen los empleados.

Se han observado algunos factores críticos que influyen en el comportamiento de los empleados, que hace que la cultura avance o se atrase como son:

Actitud : Disposición de ánimo que toma o manifiesta cada persona ante un evento, lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones que se estén realizando. Esta actitud es influenciada por varias causas como son: trato, estado anímico, sueldo, entre otras. En muchos casos es pésima, siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier situación.

Motivación: Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier labor encomendada, como son: bonificaciones, mejor remuneración en el sueldo, etc.

Compromiso: Es la forma como cada persona toma la labor a realizar, es el 'colocarse la camiseta.

Disponibilidad: Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor.

Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las directivas, ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados.

Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situación desde otro ángulo. Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los términos de los compromisos personales entre los empleados de la compañía.

Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio.

Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que pueden servir para mejorar procesos que en algún momento no funcionan bien dentro de la compañía.

La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como SERES HUMANOS, esto se logra incorporando una serie de valores, sentimientos, manifestaciones culturales para disponer el animo individual y colectivo hacia el proceso de mejoramiento.

Se debe tener una buena comunicación, por parte de las directivas hacia las dependencias o áreas de la empresa, para que los rumores no degeneren los procesos, estados anímicos que en ese momento se este dando.

Otorgar una buena capacitación al personal, para que este conozca buen el manejo del nuevo proceso que manejará la empresa.

Toda persona desea ser apreciada. Nunca dejamos experimentar esta necesidad e, incluso cuando parecemos ser independientes y autosuficientes; lo cierto es que necesitamos sentirnos valorados por los demás.

miércoles, 20 de noviembre de 2013

Al auxilio del equipo desmotivado


De las situaciones más sufridas en una empresa tenemos la desmotivación, es tanto, el estrés corporativo que provoca al momento de toparte con este fenómeno que es causa de bajas laborales, de mala gestión de recursos e incluso de menosprecio a la política empresarial.

Las frases que escucharás en los equipos desmotivados serán las siguientes o quizás, muy parecidas:

- Me limito a cumplir lo que debo.

- Esta empresa es injusta, me exprime demasiado.

- Estoy cansado de tanto trabajar.

- Estoy exasperado, tengo miedo y no puedo permitirme perder mi trabajo.

- Los clientes me tienen obstinado.

- Mi jefe no tiene ni idea de lo que yo soy capaz de hacer.

- Controlan cada paso que doy, me siento agobiado.

- Esto no es vida, estoy agotado.

- Nadie me valora ni me aprecia de verdad.

- No tengo tiempo.

- No me siento necesario en esta empresa.

- No gano lo suficiente para llegar a fin de mes.

- Todo es urgente, nada es a tiempo.

- Mi jefe no me comprende.

Lo que desencadena en un desempeño profesional deplorable para este ser humano, veamos los efectos:

1.- Trabajo de alto grado de dificultad.

2.- Trabajo con gran demanda de atención.

3.- Actividades de gran responsabilidad.

4.- Funciones contradictorias.

5.- Creatividad e iniciativa restringidas.

6.- Exigencia de decisiones complejas.

7.- Cambios tecnológicos intempestivos.

8.- Ausencia de plan de vida laboral.

9.- Amenaza de demandas laborales.

Los efectos en la organización:

1.- Prácticas administrativas inapropiadas.

2.- Atribuciones ambiguas.

3.- Desinformación y rumores.

4.- Conflicto de autoridad.

5.- Trabajo burocrático.

6.- Planeación deficiente.

7.- Supervisión disciplinaria.

¿Qué hacer en estos casos?

Sincerar al equipo de trabajo que ha caído en desmotivación. Impulsando las habilidades, cualidades, potencialidades y características de cada uno de sus miembros. Recuperar la confianza en el trabajo realizado. Crear una relación de equipo, donde la primera relación es interdependiente: Nosotros "lo hacemos". La segunda relación es lógica, donde cada uno piensa: "Entiendo cómo lo que yo hago ayuda a optimizar nuestro proceso". La tercera relación, es emocional y consigue la motivación de más alto estándar: "Disfruto pertenecer a un equipo".

Trabajar en la inteligencia emocional del equipo para llevarlos a ser personas capaces de relacionarse, para que puedan conducirse de la siguiente manera:

-Respeto hacia los otros.

-Analiza y luego actúa.

-Valora las semejanzas.

-Busca acuerdos.

-Se diferencian las actuaciones de las personas.

-Busca la paz.

-Integra cooperación, adaptación y compromiso.

Todos estos pasos se llevan a cabo en procesos de motivación, como seminarios, talleres e incluso conferencias, lo más apropiado es trabajar con dinámicas de trabajo en equipo para incentivar los métodos de integración.

viernes, 15 de noviembre de 2013

Una organización enferma es aquella donde innovar puede ser peligroso

Innovar no es un proceso predecible, su naturaleza es caótica, incomoda y distorsionadora pues a menudo supone un reto al status quo. Suele traer enemigos "defensores del pasado" que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer la seguridad de lo conocido.


Los Seis Niveles de Innovación de Humannova

Podemos pedir a nuestros empleados altas dosis de generosidad, coraje o pasión, pero las organizaciones donde el coste de innovar es demasiado alto, donde hay muchas barreras organizativas son organizaciones enfermas.

Las organizaciones permeables al cambio, aquellas que tienen Culturas Innovadoras son las organizaciones del futuro, las únicas que están preparadas para lo inesperado ¿Qué podemos hacer para conseguir este tipo organizaciones?

Juntos innovamos
Este es el nombre de proyecto más frecuente que he realizado. Decenas de interlocutores cuando le hemos propuestos para sus diversos proyectos este título, sonríen y te dicen sorprendidos que es exactamente lo que necesitan. Esta es la principal necesidad empresarial en nuestros días.

Durante decenas de años la obsesión del management científico fue "ordenar y estandarizar" procesos, eliminar la iniciativa individual sin aprovecharse de ella. El talento es el aspecto más valioso y desaprovechado de nuestras organizaciones. Esta desaprovechada la capacidad creativa y de innovación de las personas, pero lo cierto es que la inteligencia de los directivos es insuficiente, necesitamos la inteligencia colectiva de toda la organización.

Las empresas no requieren de líderes clarividentes que puedan marcar el camino de la empresa, necesitan líderes que articulen espacios en red que gestionen mediante conversaciones la inteligencia colectiva, donde todos y cada uno de los empleados sean líderes del cambio y de la innovación.

La idea es simple necesitamos articular sistemas de innovación en todos los niveles de la empresa y recoger el máximo número de ideas e iniciativas y establecer las condiciones para que estas se ejecuten.

La fuente de la innovación nunca sabremos cómo ni donde surgirá lo que sí sabemos es que este es un proceso las personas tienen un absoluto protagonismo, personas creadoras e implantadoras de ideas y que estas ideas surgirán interna o externamente, .... Lo que sabemos es que cuanto más dispersa y mas tipos de innovación tengamos más innovación tendremos.

Una organización que busque la innovación requeriría tener sistematizada seis niveles de innovación que contemple tanto la innovación interna como externa.

Los seis niveles de la innovación
Nivel 1- Innovación interna top-down sistematizada: La más clásica, sucede cuando los directivos introducen los cambios que a su juicio requiere la organización de acuerdo con Planes de carácter estratégico. Es la que suele tener mayor impacto organizativo errores en este nivel son graves y difíciles de percibir a Corto Plazo.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de visión de los líderes y esta a su vez depende del correcto funcionamiento del resto de los niveles de innovación. La inteligencia directiva es cada vez más compleja, pero cada vez más una resultante de la inteligencia organizativa.

La Cultura Innovadora de la empresa es la otra variable clave pues permite que haya menor resistencia al cambio y mayor rapidez de implantación. Una buena idea implantada tarde es una mala idea. La rapidez forma parte ahora de la bondad de la estrategia. En sectores con alta competencia las empresas lentas son de facto empresas muertas..

Nivel 2-Innovación interna top-down no sistematizada: Los directivos introducen los cambios en el día a día sin planificación, pequeñas acciones que a su juicio requiere la organización. Aunque clásicamente se ha reservado a acciones de pequeña intensidad, suele ser tan importante como la anterior cuando el entorno es muy cambiante.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de las decisiones del día a día y de la capacidad de liderazgo transformador de los directivos. La innovación es liderazgo, no es posible la innovación eficiente sin liderazgo. La capacidad de los líderes de gestionar el cambio complejo es la más valiosa de todas las cualidades que puede poseer un directivo..

Nivel 3-Innovación interna bottom-up sistematizada: Cada vez más importante se produce cuando la empresa crea roles y proyectos cuya misión es la innovación. Estos proyectos son esponsorizados pero no liderados desde la dirección. Esto multiplica la energía dedicada a la innovación.

La Capacidad Innovadora depende de la selección de proyectos, recursos y capacidad de los equipos. Crear presupuestos para proyectos innovadores, seleccionar a los intraemprendores y equipos de proyecto, dotarlos de sistemática implica acelerar la capacidad de innovación de las empresas, una característica básica de las empresas exitosas. .

Nivel 4: Innovación interna bottom-up no sistematizada: Se considera clave de las nuevas formas de innovación pues todas las personas de la organización en todo tipo de tareas pueden hacer cambios en tareas y procesos de forma continua. Lo cierto es que tras un periodo de tiempo largo la mejora continua produce innovación disruptiva. Para muchos la mejora continua es la mejor estrategia de cambio.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de innovación de cada uno de sus trabajadores en su puesto de trabajo. La innovación no sólo es cambios de proceso es cambio de valores, juicios y perspectivas, es también cambio en las formas de trabajar, ...

Los expertos de innovación señalan que el desarrollo organizativo y el cambio cultural es la forma más potente de innovación pues es la que hace el resto de cambios posibles y acaba convirtiéndose en innovación disruptiva. El microcambio sostenido es macrocambio..

Nivel 5. Innovación sistematizada externa: Incluye la incorporación de ideas ya trabajadas desde fuera de la empresa (productos, servicios, experiencias, ..) ya sea por empresas proveedoras de productos/servicios, consultoras, free-lance, ... u otras empresas / profesionales.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estos partners seleccionado sus servicios/productos, comprando "start ups", estableciendo alianzas, incorporando profesionales innovadores, etc.

Crear sistemas de Vigilancia Empresarial, sistemas de incorporación de start ups, sistemáticas de colaboración con proveedores son las claves de este tipo de innovación que cada vez tiene más importancia..

Nivel 6. Innovación no sistematiza externa: Se habla sobretodo de la incorporación de ideas, aunque se pueden incluir subproductos/servicios que para que tengan valor para la empresa deben ser trabajados/sistematizados dentro de la empresa de una forma diferente a la que fueron concebidos.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estas ideas. Las empresas por grandes y poderosas que sean nunca podrán competir en ideas internas con las ideas externas con su número, riqueza, diversidad y calidad.

Las empresas abiertas deben promover que sus empleados sean socialnetworkers líderes de comunidades externas, deben pedir que evolucionen con estas comunidades y que extraigan de la "inteligencia de la red" ideas para la "inteligencia colectiva de la empresa". Un tipo de acción muy contracultural incluso para las empresas que son consideradas como más innovadoras en la actualidad.

domingo, 10 de noviembre de 2013

14 Técnicas para negociar en forma efectiva


1.Prepárate

La preparación resulta esencial en cualquier proceso de negociación. William Ury, catedrático de la Universidad de Harvard, afirma que por cada minuto de negociación se requiere al menos un minuto de preparación.

Es muy importante que sepas quiénes toman las decisiones en la organización con la que negociarás, y, lo más importante, cuáles son las necesidades que podría tener cada tomador de decisiones.

También deberás conocer a la perfección las cifras importantes como los rangos de descuento, si vas a negociar un precio, o cualquier otro factor que pudiera influir en la negociación.


2. Define el objetivo

Determina si quieres cerrar un trato en general para luego negociar los puntos específicos, o empezar con los detalles. Si tu finalidad es formar una alianza estratégica, entonces lo más efectivo será negociar en lo general; pero si tu propósito es negociar una compra determinada, entonces debes negociar lo específico primero.

3. Ordena la información

Escribe tus intereses principales y ordénalos por importancia. Me refiero a intereses como la razón de ser de las posturas de ambas partes, es decir, las necesidades respectivas. De esta manera podrás presentar una mejor postura y convencer a tu contraparte. Por ejemplo, quizá el precio no sea tan importante como el tiempo de entrega y la calidad; entonces el orden de prioridad sería tiempo de entrega, calidad y precio.

4. Domina tu mercado

Es importante conocer el campo en el que estarás negociando. Si tu contraparte es un cliente que pertenece a la industria automotriz, muy competitiva en costos, tendrás que detectar de inmediato que una de sus prioridades es el precio; mientras que si el cliente pertenece a la industria farmacéutica, su prioridad más probable es la seguridad del producto, por ejemplo.


5. Conoce los estándares

Es importante que tengas valores de referencia y saber cómo y cuándo usarlos. Los valores de referencia los determina el mercado. Si por ejemplo, te desarrollas en la industria automotriz, ¿sabes cuánto cuesta un modelo 2002 de un tipo específico? Ese es sólo un valor de referencia en el que te puedes basar en la negociación de tu auto usado. Sólo es un parámetro.


6. Ofrece opciones

Propón alternativas que tu cliente pueda analizar sin compromiso. ¿Qué pasa si lo pago en dos meses? ¿Cuál es el precio si lo pago de contado? ¿Qué sucede si no quiero los tapetes que trae el auto…?


7. Identifica soluciones mutuas

Pregúntate qué pasaría si no llegas a un acuerdo con la otra parte: qué es lo peor que puede pasar, qué consecuencia tiene la contraparte si no se llega a un acuerdo…


8. Separa resultados

Concreta acuerdos sin ligarlos a otras negociaciones. Si concediste algo al llegar a un acuerdo, evita que la otra parte ligue esta concesión con otro acuerdo. Un ejemplo se presenta cuando la otra parte propone ‘Les estamos dando bastante trabajo, deberían de darnos una concesión y de esta manera les daremos más trabajo’. ¡No sientes precedentes!


9. Busca la empatía

Haz empatía con tu contraparte. Lo siguiente está comprobado por estudiosos de negociación de la Universidad de Harvard: en una negociación cooperativa, donde ambas partes son amigas y tienen como fin común llegar a un acuerdo ganar-ganar, el resultado es que ‘el pastel’ (las ganancias) se incrementa para ambas.

Por el contrario, en una negociación competitiva en donde las partes son adversarios, se divide a tal grado el pastel que se deja valor en la mesa de negociación y las partes no ganan tanto. En conclusión, en una negociación cooperativa, ambas partes no solamente se llevan mayor porción del pastel, sino además lo incrementan.


10. Da seguimiento

Formula un plan de acción de la negociación. Este es un plan con pasos y acciones tácticas a seguir basados en las estrategias y alternativas consideradas. También incluye tácticas como estrategias de salida, no presionarse o pensar a largo plazo.


11. Incluye vigencias

En cualquier propuesta, establecer un límite de tiempo de validez de la oferta es una manera de probar si la otra parte realmente está interesada en cerrar eficientemente. Cuando la fecha fijada se cumple, expira la cotización y las reglas de la negociación cambian.


12. Evita sorpresas

Lo peor que te puede pasar en la mesa de negociación es cuando el cliente te sorprende con una postura que no habías pensado. ¿Cómo lo evitas? Con preparación, visualizando cada uno de los posibles escenarios, siendo creativo.


13. Reconoce el momento del cierre

Cuando el cliente hace muchas preguntas técnicas, muy específicas, por lo general es una señal que indica que está a punto del cierre. La clave entonces es que cierre contigo y no con la competencia.


14. Identifica tus capacidades

Si tienes una debilidad y reconoces que cedes mucho cuando te presionan, puedes pensar en una alternativa al cierre, una tercera persona con características de negociar más duras que las tuyas. O bien, puedes programarte con las siguientes frases: No ceder. No dar a menos de que me pidan y siempre a cambio de algo. No entregar muy rápido. No proporcionar información extra. No comprometerme antes de asegurar que se puede cumplir. Dejar hablar a la otra persona. Inventar opciones.

Antes de dar una concesión… * No pretendas darle importancia o valor excesivo a concesiones poco valiosas para ambas partes. * Evita dar concesiones muy rápido o en grandes cantidades. * Sólo otorga concesiones siempre y cuando consigas algo y cierra algún punto de acuerdo. * Establece previamente tu límite de concesiones.

Recuerda que en la vida todo es negociación (con el cónyuge, hermanos, amigos, jefes, empleados….) Ten por seguro que estas reglas te servirán en tu labor cotidiana.

martes, 5 de noviembre de 2013

Análisis de nuestras opciones para poder tomar las decisiones

Cuando tendemos al análisis excesivo de nuestras opciones por miedo al error al tomar una decisión, es fácil que en lugar de conseguir la seguridad que buscamos, caigamos en el bloqueo que nos lleva a la parálisis. Es decir, que obtenemos el resultado contrario al deseado.

¿Habías escuchado la expresión "Parálisis por análisis" alguna vez? Se refiere a que en ocasiones analizamos tanto nuestras opciones, que finalmente no somos capaces de dar el paso o tomar la decisión que buscábamos. Otras veces es por exceso de información conocido como "infoxicación", anglicismo suma de las palabras información + intoxicación.

Análisis, si. En exceso, no
Incluso si nunca habías oído hablar de la "Parálisis por análisis", seguro que te viene a la mente alguna ocasión en que te ha pasado a ti o a alguien que conoces. Y es que las personas con inquietudes (como lo somos todas/os nosotras/os, por eso nos interesamos en boletines y artículos tratando de aprender), tendemos a hacer con frecuencia análisis de las situaciones y de las diferentes opciones antes de tomar una decisión.

Y eso es bueno, no hay duda. El problema llega cuando por perfeccionismo o falta de decisión, seguimos haciendo análisis de las opciones sin parar, buscando una "falsa" seguridad que naturalmente nunca llega. Si estás ahí, para en seco y vuelve a empezar, ahora ya es la única vía para evitar el bloqueo. Y esta vez haz el análisis con objetividad, sin excesos y sin miedo al error.

Infoxicación
La intoxicación por exceso de información es mucho más frecuente de lo que parece.

Cuando un tema nos interesa de manera especial porque nos produce pasión, tendemos a empaparnos de ese tema, a veces sin medida. El riesgo aquí es embotarte con tanta información, además de dejar otras cosas desatendidas, que dependiendo de qué cosas sean, crearán un problema más o menos grave.
Cuando pensamos que la información nos va a ayudar en algo que nos preocupa, creemos que cuanto más sepamos más nos ayudará. Sin embargo ese exceso de información acaba creándonos un bloqueo debido a que no podemos asimilar tanta información. A veces distintos autores tienen diferentes opiniones, por lo que en lugar de darnos seguridad, nos paraliza debido al exceso de opciones.
Cuando caemos en las "redes de internet", saltamos de web en web sin criterio, sólo dejándonos llevar durante horas. Además de ser un gran ladrón de tu tiempo, llega a crearte auténtico estrés. Esto muchas veces sucede porque no sabes qué hacer o por donde empezar, y te engañas procrastinando, pensando que "navegar" es hacer algo útil. Piensa que lo verdaderamente útil es "entrar en acción".
Recuerda también que Internet es una gran fuente de información, pero no todo tiene la misma calidad o fiabilidad. Sé selectiva/o con la cantidad y la calidad.
El excesivo análisis de nuestras opciones, en lugar de proporcionarnos seguridad puede llegar a producirnos una parálisis que impedirá que tomemos una decisión. Conocemos esto como "Parálisis por análisis".

También la excesiva cantidad de información puede llevarnos al bloqueo por miedo al error, debido al exceso de opciones. Conocemos esto como "infoxicación".

"El exceso es un defecto" León Bloy.